5 Prinsip Kepemimpinan Inspiratif

 5 Prinsip Kepemimpinan Inspiratif

Saya telah mengalami kepemimpinan dalam berbagai bentuk dan bentuk selama hidup saya, awalnya di sekolah sebelum bergabung dengan tentara di mana saya dilatih sebagai perwira di Royal Military Academy, Sandhurst dan bertugas di 2nd Gurkha Rifles dalam operasi di seluruh dunia.

Ketika saya meninggalkan tentara, saya memimpin tim mantan tentara Gurkha yang memberikan keamanan di sebuah tambang berlian di Angola yang dilanda perang, Afrika Barat. Pada bulan Oktober 1992 tambang itu dikuasai oleh tentara pemberontak UNITA dan saya ditawan selama 4 hari Jasa Pemeriksaan Pajak. Dalam beberapa jam setelah dievakuasi dengan aman ke Namibia, saya diminta untuk kembali ke Angola untuk menyelesaikan kontrak saya; tim saya dan saya kembali ke Angola keesokan harinya.

Langkah saya selanjutnya adalah ke penjualan manajemen kekayaan selama beberapa tahun sebelum memulai gairah hidup saya, melatih dan mengembangkan kemampuan kepemimpinan pada orang lain. Mempertimbangkan pengalaman kepemimpinan saya yang luas dan beragam, saya telah menemukan 5 prinsip kepemimpinan yang menginspirasi dan melampirkan contoh kehidupan nyata untuk masing-masing prinsip.

1. Jalani Bicara

Jika Anda ingin memimpin secara efektif, Anda harus memiliki kemampuan untuk secara pribadi menunjukkan keterampilan inti yang Anda harapkan dari orang-orang Anda. Ini menjadi jelas bagi saya selama awal karir saya sebagai perwira di 2nd Gurkha Rifles.

Sementara petugas lain dengan senang hati duduk di sela-sela latihan kebugaran, saya memimpin tim lintas alam dan berlatih bersama mereka setiap pagi. Menurut pendapat saya, saya tidak bisa mengharapkan anak buah saya untuk melatih kebugaran mereka kecuali saya memberi contoh dan bekerja sendiri.

Sama halnya dengan latihan menembak; banyak petugas tidak ambil bagian karena tembakannya jelek dan tidak mau dipermalukan. Setiap kali saya memiliki kesempatan saya bekerja pada tembakan saya dengan setiap senjata yang tersedia sehingga saya bisa bersaing untuk menjadi salah satu tembakan terbaik di batalion.

Saya tidak melakukan ini karena saya harus; Saya melakukannya karena saya tahu itu akan menginspirasi tim saya untuk bekerja dan berlatih dengan kemampuan terbaik mereka. Saya tidak ragu bahwa anak buah saya termasuk di antara prajurit dengan kinerja tertinggi di seluruh batalion dalam semua aspek pekerjaan mereka.

Jika Anda siap untuk mempertaruhkan kredibilitas Anda, Anda akan mendapatkan lebih banyak rasa hormat dan kekaguman dari tim Anda, yang mengarah pada peningkatan kinerja dan hasil.

2. Pimpin dengan Contoh

Saya bekerja sebagai penjaga keamanan di tambang berlian di bagian terpencil Angola; tidak ada toko sehingga setiap anggota dari 500 staf menerima jatah setiap dua minggu. Hari pembagian selalu menjadi mimpi buruk karena 500 pekerja yang kelaparan turun ke kompleks sekaligus, jadi pada suatu minggu tertentu bos saya memutuskan bahwa hanya 30 orang yang diizinkan masuk untuk menerima jatah mereka sekaligus untuk menghindari konflik dan pencurian.

Hal ini mengakibatkan massa yang tidak senang dan sangat marah di gerbang kompleks menuntut jawaban dan jika saya jujur, saya senang gerbang itu ada di sana. Bos saya datang ke gerbang dan bertanya bagaimana keadaannya; Saya menjelaskan situasinya kepadanya sebelum benar-benar kagum pada langkah selanjutnya. Dia dengan tenang membuka gerbang, berjalan keluar dan mulai berbicara kepada orang banyak, menjelaskan bahwa dia membatasi jumlah untuk menghindari konflik dan kemungkinan pencurian dan itu akan menguntungkan mereka. Ketika dia kembali melalui gerbang, semuanya tenang di sisi lain dan kelompok berikutnya yang terdiri dari 30 orang masuk tanpa sepatah kata pun.

Mengapa Keragaman di Papan Tidak Dapat Terjadi

 Mengapa Keragaman di Papan Tidak Dapat Terjadi

Selama beberapa dekade, kami telah mendengar tentang manfaat keragaman di dewan perusahaan. Namun, hanya 18% dari organisasi Fortune 100 yang menyertakan perempuan atau minoritas. Argumennya adalah bahwa 50% dari populasi AS terdiri dari wanita. Dan 50% dari populasi AS terdiri dari Hispanik dan Amerika kulit hitam. Oleh karena itu, dewan harus memiliki persentase perempuan dan minoritas yang lebih tinggi secara proporsional. Karena kita jelas tidak ada, mengapa disparitas?

Meskipun benar, perempuan dan minoritas merupakan bagian yang signifikan dari populasi AS, dorongan untuk keragaman di papan hanya terjadi selama 3-4 dekade terakhir. Untuk memenuhi syarat sebagai direktur di dewan perusahaan, anggota secara tradisional bekerja melalui jajaran kepemimpinan hingga direktur Urusurus. Ini bukan proses semalam. Dengan demikian, karena semakin banyak perempuan dan minoritas mengangkat diri mereka ke manajemen eksekutif, keragaman akan meningkat di ruang rapat.

Namun, tantangan nyata keragaman di ruang dewan tidak akan berakhir karena perempuan dan minoritas bertugas di dewan perusahaan. Mengapa? Dimungkinkan untuk memiliki keragaman di dewan direksi jika terdiri dari semua pria dari ras yang sama. Kebutuhan akan keragaman adalah untuk meningkatkan keragaman pemikiran, latar belakang budaya, keahlian profesional dan pada akhirnya, perspektif. Pengurus semua laki-laki pasti bisa melaksanakan arahan ini. Misalnya, pada tahun 1984, General Motors Corporation membeli perusahaan Ross Perot, EDS. Akuisisi ini memberi Perot kursi di dewan GM. Bagi GM, Perot dianggap duri samping. Dia menuntut perubahan yang lebih cepat. Dia membuat saran yang tidak populer. Dan mengeluh secara terbuka tentang masalah di dalam GM. Akhirnya, dewan setuju untuk membeli saham Perot dan mengeluarkannya dari dewan.

Perot adalah contoh pemikiran yang beragam. Kecuali, dewan tidak mampu mengelola kekacauan yang tampak Perot disajikan. Dan Perot bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam menanggapi kurangnya keselarasan dengan ide-idenya.

Mungkin status quo dewan adalah untuk menghindari gangguan, yang dapat diimplikasikan oleh keragaman. Seperti dalam kasus Perot, pemikirannya yang beragam tidak ada hubungannya dengan menjadi perempuan atau minoritas. Dan itu menunjukkan alasan yang lebih besar untuk kurangnya keragaman di dewan perusahaan.

Untuk memiliki dewan direksi yang efektif dan beragam, Ketua harus mampu mengelola konflik dan gangguan. Bahkan, ia harus bisa mengambil nilai dan/atau peluang dari konflik. Dengan keragaman akan muncul sejumlah perselisihan sengit di antara direksi. Di permukaan, ini mungkin tampak disfungsional. Pada saat yang sama, hanya melalui wacana ide-ide baru terungkap. Dalam percakapan damai di mana semua orang setuju, adalah mungkin untuk memiliki jenis pemikiran kelompok yang menciptakan titik-titik buta.

Sementara saya tidak menganjurkan ketidaksepakatan, saya menganjurkan dialog terbuka dan transparan di mana perspektif yang berbeda diletakkan di atas meja untuk diperiksa oleh anggota dewan. Lebih jauh lagi, sebagian alasan mengapa keragaman bisa menjadi tidak efektif adalah karena orang-orang dilatih untuk mendengarkan satu sama lain dengan cara yang terbatas; kita mendengarkan apa yang kita setujui atau tidak setujui. Sambil mendengarkan apa yang menurut kita menyenangkan, kita tidak mendengarkan apa yang dikatakan. Jarang kita hanya mendengarkan dan membiarkan orang itu didengar, tanpa penilaian atau penilaian.